Na postawie japońskiej filozofii ciągłego doskonalenia – Kaizen powstał system zarządzania przedsiębiorstwem zgodny z tą filozofią. Doskonalenie w tym systemie odbywa się poprzez tzw. „małe kroczki”, które w perspektywie czasu przynoszą ogromne korzyści. W podejściu Kaizen mottem jest sformułowanie: „przykład idzie z góry, siła działa z dołu”. To właśnie pracownicy znajdujący się bezpośrednio przy procesach mają o nich największą wiedzę. Aby kadra zarządzająca mogła z tej wiedzy czerpać, to konieczny jest jej udział w Gemba – miejscu akcji. Nie wystarczy bowiem jedynie praca „zza biurka”.
Ciągłe doskonalenie jest niezbędnym czynnikiem, który umożliwia przedsiębiorstwom i zespołom dążenie do jak najlepszej realizacji założonych celów biznesowych. W systemie charakteryzującym się kultura ciągłego doskonalenie, Kaizen jest dopełnieniem metodyki Lean, odpowiadającej za utrzymanie szczupłej produkcji. Dzięki połączeniu tych dwóch elementów mamy do czynienia z efektem synergii i jesteśmy w stanie uzyskać lepsze efekty niż w przypadku działania połówkowego. Lean pozwala na podniesienie efektywności procesów dzięki strategiom i narzędziom, które wykorzystuje, natomiast Kaizen cementuje zmiany przez wprowadzenie odpowiednich przekonań i nawyków.
Wartością w procesach jest to, za co klient jest gotowy zapłacić. Jednak po dokładnym przeanalizowaniu większości procesów, okazuję się, że czynności dodające wartość stanowią jedynie ułamek całego procesu. Dlatego tak ważne jest skupienie się na eliminacji lub skróceniu czynności, które tej wartości nie dodają – wszystkie czynności tego typu to marnotrawstwa i należy się na nich szczególnie skupić. Czynności, które nie dodają wartości to np. transport, oczekiwanie, szukanie, nadmierne przetwarzanie itp.
Straty możemy obserwować w różnych obszarach przedsiębiorstwa, nie tylko w procesach produkcyjnych. Możemy zwrócić uwagę na:
- Sprzedaż
- Wysyłkę
- Procesy produkcyjne
- Zapasy wyrobów gotowych, surowców oraz zapasy międzyoperacyjne
- Ergonomie pracy
- Poziom jakości i procesy kontroli
- Oraz wiele innych.
Japończycy wyróżniają 3 rodzaje strat: Muda, Muri i Mura
• Muda – najpopularniejsza ze strat, często wymieniana w literaturze dotyczącej tematyki Lean. Oznacza marnotrawstwo i w ujęciu klasycznym wyróżnia 7 rodzajów marnotrawstwa. Zostaną one dokładniej omówione w dalszej części kursu
• Muri – czyli po polsku przeciążenie. Nadmierne obciążenie zasobów, co w efekcie przekłada się na jego mniejszą efektywność. Przykładem mogą być nadgodziny, obowiązki wykraczające poza aktualnie posiadane kompetencje pracowników, pilne raporty i zestawienia „na cito”.
• Mura – nierównomierne obciążenie. W jego efekcie powstaje nieregularne tempo pracy, co pociąga za sobą powstawanie wąskiego gardła. Przykładem może być praca w systemie 4 dni po 10 godzin, nierówny podział obowiązków, zmiany w harmonogramie pracy lub sezonowość produkcji.
Według Japończyków możemy wyróżnić dwie funkcje pracowników w obrębie ciągłego doskonalenia. Pierwsza to Usprawnienia, czyli ulepszanie i optymalizacja obecnych standardów. Druga funkcja to Utrzymanie, czyli praca nad zachowaniem obecnego poziomu technologicznego. Stosunek, jaki stanowi każda z tych funkcji w pracy, różni się w zależności od osób na poszczególnych stanowiskach i poziomach firmy. Najwyższe kierownictwo poświęca niemal cały czas na działania związane z usprawnieniami, jedynie nieznacznie ingerując w utrzymanie. Skupiają się oni na kierowaniu, a więc wymyślaniu co zrobić i co poprawić, a nie na zarządzaniu tymi zmianami. W przypadku osób nadzorujących prace podział ten jest bardziej wyrównany, jednak z przewagą działań pozwalających nadzorujących, utrzymujących działania doskonalące, by na dobre wpisały się w codzienną pracę. Pracownicy, choć również zgłaszają usprawnienia, w głównej mierze zobowiązani są do utrzymywania wypracowanych, przez wyższe szczeble lub wspólnie z nimi, usprawnień.
Optymalizacja funkcjonowania firmy może pochodzić z dwóch równoległych dróg:
• Jedną z nich jest podejście od wskaźników, śledzenie ich ustalonego poziomu i reagowanie, gdy w jakimś stopniu odbiegają od ustalonego poziomu. Wtedy z pomocą przychodzi narzędzie Lean, jakim jest „Koło jakości”. Dzięki niemu skupiamy się nie tylko na samym problemie i skutkach, jakie za sobą niesie, ale również wracamy do źródła w poszukiwaniu jego przyczyny. Na tej podstawie ustalamy plan działania, poprawy wyników lub skorygowania nieprawidłowości. Część działań będzie dotyczyła drobnych zmian – Kaizen, a część może powoływać do życia nowe, większe projekty optymalizacyjne.
• Drugą drogą jest podejście od procesów. Rozpoczęcie od zarządzania procesami i analizy stanu obecnego poszczególnych procesów oraz przejście do planowania stanu przyszłego. Wykorzystywana jest tu transformacja i planowanie działań, przybliżających nas do wdrożenia stanu przyszłego.
Każda z dróg zakończona jest etapem standaryzacji, wypracowanych rozwiązań i nowego stanu rzeczy. Działania wynikają bezpośrednio ze wskaźników – celów biznesowych lub z analizy procesów – map VSM.
Działania Kaizen mogą być kierowane do różnych poziomów organizacji. Zaczynając od najmniejszych pojedynczych czynności, idąc przez komórki czy procesy (np. sprzedaż, lutowanie). Część z nich może odnosić się do konkretnych obszarów (np. obszar tokarek na hali produkcyjnej) lub dotyczyć konkretnego strumienia wartości (np. strumienia wartości konkretnej rodziny produktowej). Będą również takie działania Kaizen, które swoim zasięgiem będą obejmowały całą fabrykę lub nawet będą wychodziły poza jej ramy, do całego łańcucha dostaw.
Nieocenioną zaletą podejścia Kaizen, jest jego uniwersalność i możliwość wykorzystywania przez wszystkich pracowników organizacji. Ciągłe doskonalenie zwraca koncentracje pracowników w jednym kierunku, którym są ciągłe, nawet niewielkie usprawnienia. Opisuje to zasada: „Nie skupiaj się na wielkich udoskonaleniach, po prostu postaraj się dzisiaj robić to, co robisz, trochę lepiej niż wczoraj, a jutro trochę lepiej niż dzisiaj”. O sile Kaizen świadczy więc ciągłość procesu oraz obecność na wszystkich poziomach firmy – od zarządu po operatorów, skala usprawnień stoi na dalszym planie.
Zobacz też inne artykuły związane z filozofią Kaizen:
3. Kaizen – japońska filozofia ciągłego doskonalenia
9. Kurs Kaizen
O autorze
